Handlingsplanens innledende kapitler

Handlingsplanen er utarbeidet på bakgrunn av kommunens Digitaliseringsstrategi 2018-2021.

Bruk av teknologi står sentralt i arbeidet for å forbedre og fornye offentlig sektor i Norge, og det er et stort uutnyttet potensial for effektivisering i forvaltningen gjennom bruk av IKT.

Digitaliseringsarbeidet i kommunen har allerede pågått over flere år, gjennom målrettet og bevisst satsning på infrastruktur og investering i tilgjengelig programvare. Dersom dette arbeidet ikke hadde vært gjort, ville handlingsplanen vært preget av en større grad av investeringer tilknyttet teknisk utstyr og installasjoner. Det er svært gledelig å kunne vise en handlingsplan der man allerede i første versjon kan vise til nærmere 70 % tiltak med innbygger-fokus, såkalte «brukerretta tiltak» i dokumentet. 
Det vil uansett være viktig å revidere handlingsplanen framover, i takt med den teknologiske utviklingen og en forventet økt digital kompetanse hos både ansatt og innbygger. Det er tenkt en årlig revidering fram mot 2020. Man må også forvente en videreføring av arbeidet ut over perioden 2018-2020. I de neste utgavene vil trolig IKT-fokuset kunne tones ytterligere ned, mens mer gjennomgripende digitaliseringsprosjekter, slik som utviklingsprosjekter eller dyperegående organisasjonsendringstiltak trolig kan prioriteres opp. 

Innenfor Helse og Omsorgssektoren er velferdsteknologi et stort tema. Dette er teknologi som kan bidra til økt trygghet, sikkerhet, sosial deltakelse, mobilitet og fysisk og kulturell aktivitet, og styrker den enkeltes evne til å klare seg selv i hverdagen til tross for sykdom og sosial, psykisk eller fysisk nedsatt funksjonsevne. Velferdsteknologi kan også fungere som teknologisk støtte til pårørende og ellers bidra til å forbedre tilgjengelighet, ressursutnyttelse og kvalitet på tjenestetilbudet. Velferdsteknologiske løsninger kan i mange tilfeller forebygge behov for tjenester eller innleggelse i institusjon.» (NOU 2011:11 "Innovasjon i omsorg»). 
 

Presentasjon

De fem arbeidsgruppene som arbeidet fram digitaliseringsstrategien har vært ansvarlig for utarbeidelse av handlingsplanen sammen med digitaliseringsrådgiveren i kommunen. Gruppene har hatt to separate gruppemøter og et betydelig antall treffpunkt og diskusjoner utenom disse. Tjenesteledere har vært involvert i arbeidet for å sikre felles forståelse for arbeidsprosess, innhold og forankring av de prioriteringene som er foretatt. 
Målgruppen for handlingsplanen er politikere og administrasjon. For å unngå at dokumentet blir for stort og uoversiktlig er tiltakene kort beskrevet. Før tiltakene gjennomføres vil hver tjenesteenhet utarbeide en aktivitetsplan der detaljert framdriftsplanen med delmål, aktiviteter og ansvarlig ressurs vil ligge. 
En oppsummering av hvilke tiltak vi ønsker å realisere pr år er lagt fremst i dokumentet, mens beskrivelsene er gruppert innenfor hver tjenesteenhet, med en tall-referanse til hovedmålene i digitaliseringsstrategien. Fordeling av tiltak for å realisere hovedmålene er som følger:

  1. Ringebu skal, så langt det er hensiktsmessig, ha en fulldigital kommuneforvaltning, 26 tiltak.
  2. Kommunen skal aktivt utnytte mulighetene digitalisering gir i tjenesteproduksjon, 22 tiltak.
  3. Alle ansatte skal ha en definert digital kompetanse, 19 tiltak.
  4. Pedagoger bruker digitale læremidler og verktøy i den daglige opplæringen, 10 tiltak.
  5. Helse og omsorgssektoren bruker velferdsteknologi for å øke tjenestekvalitet, egenmestring av egen livssituasjon og kunne bo lengre hjemme, 13 tiltak. 
  6. Brukernes behov settes i sentrum for utviklingen av digitale tjenester, 21 tiltak.
  7. Dialog med innbyggerne utvikles gjennom nye og eksisterende digitale kanaler, 20 tiltak.
  8. Kommunen har ledelsesforankret internkontroll og styringssystem på plass, 5 tiltak.

Velferdsteknologi er nevnt som det femte av åtte hovedområder i digitaliseringsstrategien. Det kommunale arbeidet med velferdsteknologi er for tiden ledet av Alf Inge Ringen, i tett dialog med tjenestelederne på området. Kommunen er også del av et interkommunalt samarbeid mellom seks midt- og sørdalskommuner. Felles retning og valg av teknologi vil kunne gi mindre kommuner stordriftsfordeler rundt innkjøp og implementering av de ulike velferdsteknologiløsningene, samtidig som å delta i et større nettverk er viktig for å sikre nødvendig kunnskap og faglig trygghet for at de valg som tas dekker bruker og pårørendes behov. Det interkommunale prosjektet arbeider i hovedsak med opplæringsprogrammet «Velferdsteknologiens ABC», innføring av «e-rom» og «Digitalt tilsyn» (se kap. 6 Helse og Omsorg). 
Tjenesteområde for oppvekst er pt. i en prosess med innføring av i-pad’er i grunnskolen. Prosessen startet med planlegging i 2016, med første realisering 2017 med innføring av ipad på RUS. Prosjektet har gått i tett samarbeid med konsulentselskapet Atea. Dette er en stor endringsreise for både barn og voksen, elever og lærere. Flere lærere er nå i et utdanningsløp innenfor digitalisering og området har stort fokus i hele sektoren. Denne prosessen tar nødvendigvis mye av oppmerksomheten, og løpet som pågår nå, kan over tid gi behov for andre tiltak enn det som kommer fram her.  
15. august 2018 ble det avdekket et eFeide-angrep i Bergen kommune, som medførte lekkasje av fødsels- /personnummer og kontaktinfo til samtlige elever og ansatte ved skolene. Dette viser hvor viktig datasikkerhet er- og vil være framover. Trolig vil det være behov for å gjennomføre ROS-analyser for flere av våre tiltak før implementering. 

Digitalisering er ikke IKT

Digitalisering handler ikke om de tekniske installasjonene, programvaren eller nettverket, men om hvordan man utnytter teknologien, med hensikt å erstatte, effektivisere eller automatisere manuelle oppgaver. Digitalisering skjer først når brukeren settes i sentrum, og systemene utvikles og tilgjengelig-gjøres slik at brukeren er tilstrekkelig kompetent og motivert til å ta teknologien i bruk. Økt livskvalitet oppnås ikke ved kjøp av velferdsteknologiske hjelpemidler, uten at brukere, pårørende og ansatte har tilstrekkelig kunnskap og trygghet til å ta hjelpemidlene i bruk på riktig måte. Prosesser som før innebar manuell postlegging, kopiering og arkivering kan nå utføres mer effektivt og enda sikrere, selv om flere ledd i prosessen forsvinner. Prosesser som har blitt liggende, i påvente av at andre må gjøre sin del av jobben, kan nå gjøres i «flyt» uten ventetid, gjennom automatiserte og standardiserte prosesser. Ved å sette brukeren i sentrum for utviklingen, er målet at de tverrfaglige barrierene bygges ned, blant annet ved at dataflyten samordnes og koordineres på tvers av enheter. 
Økt automatisering av kommunikasjon internt og mellom forvaltning, innbygger og næringsliv vil bli et viktig grep for økt tjenesteproduksjon. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) sin kvalitetsvurdering av i overkant av 60 digitale tjenester fra stat og kommune viser at brukerne står overfor flere barrierer for å ta i bruk de offentlige digitale tjenestene (Difi 2016).  Kommunale tjenestene skårer dårlig på «brukervennlig språk», der vel to av tre kommunale tjenester benytter et språk som gjør det vanskelig å forstå brukernes ansvar og oppgaver, versus kommunens ansvar. Difis brukerundersøkelse fra 2017 viser at de viktigste driverne for tilfredshet er brukertilpasning og service. Plan og bygningskontor skårer dårligere enn de andre på hvor lett det er å utføre oppgaver over nett, opplevd saksbehandlingsprosess, grad av tilpasninger og opplevd evne til å gi viktig informasjon. Klageprosessene oppleves som god av kun 28 % av brukerne. 

Kritiske suksessfaktorer

Infrastruktur

For å kunne tenke digitalt og bli en kommune med fulldigital kommuneforvaltning, trengs en robust og kunnskapsrik IKT-avdeling og tilstrekkelig utviklet infrastruktur. Motorveien må bygges før bilene kan kjøre der, slik er det også innen digitalisering. Ringebu kommune har hatt fokus på IKT over mange år, og har kommet langt, særlig innenfor IKT-infrastruktur. I løpet av 2018 vil det blant annet kunne kvitteres ut fiber til alle kommunale tjenestebygg, en stor milepæl for det digitale arbeidet. 

Kultur og ledelse

I følge det Amerikanske konsulentselskapet McKinsey’s «Culture for a digital age», er å bygge en digital kultur på tvers av organisasjonen er en kritisk suksessfaktor for å lykkes med digitalisering. Dette er noe flere ledende forskere på feltet også trekker fram, slik som Peter Drucker; «Culture eats strategy for breakfast» og John P Cotters 8-trinnsmodell for endringsledelse.

Klikk for stort bilde

 

Hva vil det si å ha en lærende kultur?

  • Vilje til å lære
  • Ta dristige beslutninger uten å ha alle detaljer og se hele målet
  • Hurtighet og vilje til å feile
  • Utnytte data og verktøy
  • Være brukerfokuserte og optimalisere brukerreisene
  • Tenke helhetlig og bryte ned siloer
  • Ansvarliggjøre de ansatte og distribuere beslutninger

For å få en lærende kultur er tid og lederskap sentralt. Lederne må gå foran, bekrefte initiativ, «ta støyten» når noe feiler og gå i tett samarbeid med andre ledere for å unngå at enhetene går i motstridende retning.  Å endre en kultur og å skape varige endringer er langsiktig arbeid som krever målrettet innsats fra alle involverte. John P Kotter, (University of Harward), sin åtte-trinnsmodell for endringsledelse, viser viktigheten av å få med menneskene i endringsreisen. De ansatte, både ledere og medarbeidere, må forstå behovet, føle integritet og tilhørighet, og raskt kunne se synlige resultater. Praktisk bruk av modellen vil være et viktig hjelpemiddel for å oppnå varige endringer i arbeidsmetode- og en kulturendring i organisasjonen. 

Klikk for stort bilde

 


Kompetanse

Kompetanse defineres som en sammensetning av kunnskap, holdninger og motivasjon. For å hente ut effekten av digitaliseringsarbeidet trengs kompetente medarbeidere, som i tillegg til å utføre dagligdagse linjeoppgaver, jakter nye muligheter, bidrar til intern og ekstern kompetanseheving, samt driver prosessene framover. Hver enkelt medarbeider har ansvar for å omdanne kunnskap til kompetanse, gjennom å være en aktiv deltaker i prosessene som går, men for å lykkes, vil lederskap igjen være viktig, gjennom å legge til rette for at medarbeiderne kan prioritere dette arbeidet.

Verktøykassa

For å gjennomføre tiltakene og kunne ta ut forventet gevinst trengs gode verktøy. Som nevnt, er god ledelse nøkkel i en hver endringsprosess. Kommunen har investert i lederutvikling over år, og de aller fleste i ledende posisjoner skal nå stå godt rustet til å gripe fatt i dette arbeidet. 
LEAN kommer av det engelske ordet for slank eller smidig, og er en metodikk som ble utviklet av Toyota, i «The Toyota production system». Leanfilosofien går på å levere varer eller tjenester når- og til den kvalitete kunden ønsker, så effektivt og feilfritt som mulig. Erfaringer viser at mange av arbeidsoppgavene som utføres blir til over år, ved at generasjoner av medarbeidere arver hverandres rutiner og arbeidsmåter. Steg legges til etter hvert som kravene øker, uten at medarbeiderne hever blikket og ser helheten i prosessen. 

Fokuset har oftest vært at medarbeiderne skal ha minst mulig «død-tid», ikke brukeren. Dette illustreres ofte gjennom en pasient’s vei gjennom helsetjenestene, der pasienten sendes mellom spesialister, med oppmøtetid og reisevei slik det passer spesialistene. Hvis man snur dette til «the LEAN-thinking», settes det ned et tverrfaglig spesialistteam som sørger for at pasienten utredes ferdig ved første oppmøte.  

Metodikken går på å skissere prosessene slik de utføres i dag, så detaljert som mulig. En slik skissering gjør det mulig å fokuserer på flaskehalsene, og de ikke-verdiskapende aktivitetene med mål om å eliminere dem. Erfaringer viser at man gjennom denne måten å jobbe på i stor grad å forbedrer flyten og forkorter prosessene. Etter hvert som metodikken blir en del av medarbeidernes daglige tankegang får man en organisasjon i kontinuerlig læring. Medarbeiderne ser etter forbedringstiltak, gjennomfører, og opplever stadig å høste små gevinster, for seg selv, og bedriften som helhet. 

LEAN er en metodikk kommunen kjenner godt, og det er naturlig å videreføre arbeidet både for å holde brukerfokus, for å synliggjøre flaskehalsene og fjerne den ikke-verdiskapende aktiviteten, altså «sløsingen». 

TJENESTEDESIGN er en annen metodikk kommunen er i ferd med å ta i bruk. Dette går også på å utvikle tjenester med brukeren i sentrum. Det LEAN hadde sitt utspring i vareproduksjon og ble tilpasset tjenesteproduksjon, er tjenestedesign skreddersydd denne type leveranser. Metodikken er testet i helse og omsorg, bland annet brukt for å avdekke nye behov for skilting på Linåkertunet (LÅT), tiltak HO03. 

RISIKO OG SÅRBARHETSANALYSER (ROS): Ved å kartlegge sannsynlighet og konsekvens for ulike uønska hendelser får man hjelp til å finne tiltak som kan begrense skadene eller redusere sannsynlighet for at hendelsen inntreffer. 

I diagrammet under det tatt for seg noen områder som ansees viktig for å kunne definere kommunen som fulldigital. Søylene er basert på overordna nivå, og det vil innenfor hver søyle kunne være avvik. 

Klikk for stort bilde

 

 

 

 

 

 



 

  • Intern infrastruktur har som nevnt hatt stort fokus i mange år, og ut fra det man kan se av framtidige behov, vil infrastrukturen være tilstrekkelig til å løse oppgavene i løpet av 2018-19.
  • Den aktive delen av arkivene er langt på vei digitalisert. Det som gjenstår tas i løpet av 2018-19.
  • Innenfor digitale søknadsskjema er nåsituasjonen tilfredsstillende, men ikke svært god. Kommunen har heller ikke tatt i bruk verktøy som innbyggerapp’er, chatbot’er eller andre interaktive kommunikasjonsformer. Dette er av de felt kommunen ønsker å strekke seg imot, men anser det som mest realistisk i slutten av perioden, når de mer grunnleggende tiltak er på plass.
  • Intern kompetansebygging vil ha stort fokus i planperioden. Dette vil være kontinuerlige prosesser, selv om det settes av konkrete midler i 2019 til dette arbeidet. Bruk av digitaliseringsmidler til dette formål, er for å yte ekstra fokus, og bidra til at flere bruker kommer raskere opp på akseptabelt nivå, enn det tjenesteenhetene har mulighet til gjennom ordinær drift.
  • Digitaliseringsgraden hos andre samarbeidspartnere, slik som privatpraktiserende aktører, statlige tjenesteleverandører og programvareutviklere er svært varierende. Målet er å påvirke flest mulig til å ta i bruk- eller utvikle funksjonalitet for digital samhandling, men her er det urealistisk å tenke at alt blir løst i denne perioden.
  • Kommunen deltar i flere interkommunale samarbeid, både i sør- og midtdalen. Det oppleves at partnere har fokus på digitalisering, og ønsker å bidra til at fellesskapet kommer så langt som mulig i digital samhandling. Ambisjonen er derfor stor innen dette feltet.
  • Ekstern infrastruktur i form av bredbånd har stort fokus i regionen. Tiltaket er ikke et digitaliseringstiltak i seg selv, men muligheten for å ta i bruk digitale hjelpemidler for innbyggeren øker i takt med bredbåndsutbyggingen.

Gevinstrealisering

Hovedmotivasjonen for digitaliseringsarbeidet er å takle økt arbeidsmengde innenfor dagens bemanning. Gevinstrealisering handler om hvilke positive effekter tiltakene skal gi. Tradisjonelt er fokuset størst på de kvantitative, målbare gevinstene, enten i form av økte inntekter og/eller reduserte kostnader. Med brukeren i fokus vil derimot de kvalitative gevinstene ofte ha like stor betydning, da dette er gevinster som økt trygghet, mestringsfølelse, kompetanse eller selvstendighet. Dette betyr noe for livskvalitet, uten at de kan måles i kroner eller spart tid. Andre kvalitative gevinster er redusert sårbarhet og økt sikkerhet, for eksempel ved å gjøre rutiner mindre personavhengig eller ved å beskytte data og unngå nedetid (driftssikkerhet).

Kostnadene ved digitaliseringsarbeidet handler i liten grad om investering i nytt utstyr, i stor grad om tiltak for å endre arbeidsmåte, bedre brukeropplevelsen og øke brukermedvirkningen. Det er lagt inn enkelte investeringer, men disse forventes å gi en betydelig merverdi, slik som økt synliggjøring av digitaliseringsarbeidet ut mot innbygger/næringsliv, bedre omdømme, eller økt motivasjon blant ansatte til å gå i gang med mer krevende tiltak.

Kostnader og gevinster er konkretisert der det har vært mulig å gjøre dette på det nåværende tidspunkt. 

Økonomi

I kommunestyrevedtaket (K-sak 97/17 12.12.2017) ble det bevilget kr 1 000 000-, pr år til digitaliseringstiltak i perioden 2018 – 2020. Digitalisering er et område i rask utvikling, og det vil som sagt være behov for en årlig rullering av handlingsplanen, både for å fange opp endringer i brukerens forventninger, og kunne følge med på den teknologiske utviklingen.

Tiltakene er gruppert pr år, og starter med tiltak finansiert ved hjelp av digitaliseringsmidlene, før tiltak med egen bevilgning i økonomiplanen og tiltak finansiert over tjenesteenhetens egne budsjettrammer. Tiltakene for 2020 vil konkretiseres ved revidering av handlingsplanen i 2019.

Handlingsplanåret 2018 blir kort, men tjenesteenhetene har arbeidet med digitaliseringstiltak i hele år, enten med egen bevilgning i økonomiplanen eller ved bruk av egne budsjettmidler. Mange tiltak vil kunne pågå over årsskifte og det er derfor ønskelig at ubrukte midler til digitalisering for ett år kan overføres til neste år. I praksis kan dette løses ved at ubrukte midler ved årsslutt avsettes til eget disposisjonsfond til bruk i påfølgende år.

Prioritering

Vi har gjort prioriteringer ut fra følgende kriterier:

Gevinst: Hvilke gevinst vi kan hente ut av tiltakene kan være vanskelig å forutse, men arbeidsgruppene har brukt mye tid på dette. Målet med tiltakene er å skape bedre tjenester for innbyggerne og vi har valgt å synliggjøre gevinsten i to akser, kvalitative og kvantitative.

De kvantitative gevinstene vil vi se tydeligere når vi kommer i gang med arbeidet. Gevinstene skal brukes til å realisere andre tiltak, slik at man over tid får en selvforsterkende ringvirkningseffekt. Dette krever fokus fra både ledere og medarbeidere. Selv om riktig tidsbruk alltid har hatt topp prioritet, vil det være nødvendig med en økt bevissthet rundt dette nå, for å sikre endring i arbeidsrutiner, ikke nødvendigvis mer utført arbeid etter samme mal som tidligere.

Avhengighet: Det er flere tiltak som avhenger av tiltak fra andre grupper, eller som må gjennomføres i en bestemt rekkefølge. Dette kan være behov for fibertilknytning eller trådløst nettverkstilgang,  ny funksjonalitet i dataprogram, eller integrasjoner mellom program.

«Lavthengende frukter»: Enkelte tiltak kan realiseres til en relativt lav kostnad, uten store utredninger eller komplekse endringsprosesser. På grunn av det systematiske arbeid med både digitalisering og LEAN over år, er mange av de lavest hengende fruktene tatt. Det er likevel noen tiltak som utpeker seg for raskt å kunne skape synlige effekter for store brukergrupper. Eksempler på dette er etablering av demorom for velferdsteknologi, og nytt møteromsutstyr i barnehagene. Begge tiltakene vil gjøre medarbeiderne i stand til å videreutvikle egen kompetanse, øke motivasjon og forståelse for digitalisering i praksis. 

Der flere arbeidsgrupper har samme behov er disse slått sammen til ett tiltak i oppsummeringstabellene (s.10-13) med henvisninger til originaltiltaket.

Kontakt oss

Bente Borgen
Epost: bente.borgen@ringebu.kommune.no
Telefon: 916 39 875